Yrityskulttuurien yhdistäminen sosiaalipsykologisesta näkökulmasta – mitä tapahtuu ihmisten mielissä?

Suvi VainioEsimiestyö, organisaatiomuutosLeave a Comment

Yksi mielenkiinnon kohteeni on organisaatioiden kehittäminen ja organisaatiokulttuuri. Uutta kulttuuria lähdetään luomaan erityisesti yrityskauppatilanteissa, jolloin on tarvetta yhdenmukaistaa käytäntöjä ja luoda uutta. Teoriassa uuden organisaation luominen voi olla helppoa, mutta käytäntö osoittaa muuta. Jos hakee Googlesta hakusanalla ”yrityskaupan epäonnistuminen”, löytyy Suomen kielellä yli 31 000 osumaa. Monet yrityskaupat epäonnistuvat. Marksin (1997) mukaan alle 20 % yhdistyneistä yrityksistä saavuttaa haluamansa taloudelliset ja strategiset tulokset. Syitä tähän voi olla useita, mutta useat niistä liittyvät inhimillisiin tekijöihin ihmisten käyttäytymisessä.

Sosiaalisen identiteetin teoria

Henri Tajfel kehitti jo vuonna 1981 sosiaalisen identiteetin teorian, joka kertoo henkilön minäkuvasta ja sen rakentumisesta yksilölle merkityksellisten jäsenyyksien pohjalta. Töissä vietetään suuri osa päivästä ja viikosta. On siis hyvin todennäköistä, että oma työ ja ammatti muodostavat pohjan sosiaaliselle identiteetille, minäkuvalle. Minäkuva muodostuu sitä innokkaammin, mitä vahvemmin kyseessä on organisaatio tai ammatti, johon henkilö haluaa samaistua.

Kun henkilö on identifioitunut vahvasti omaan ryhmään ja organisaatioon, ei yrityskauppatilanteessa uuteen organisaatioon ja ryhmään ole välttämättä yhtä helppo samaistua kuin vanhaan. Muutokset aiheuttavat helposti erilaisia pelkoja ja ahdistusta ja yhdistyminen potentiaalisen uhan minäkuvalle.

Työntekijät arvioivat yrityskaupan vaikutuksia itseensä vertaamalla nykyistä organisaatiota uuteen esimerkiksi yrityskoon tai resurssien suhteen. He pohtivat omaa asemaansa ja mahdollisuuksia uudessa organisaatiossa. Vertailun perusteella toinen yritys arvioidaan statukseltaan korkeammaksi ja muutos itselle suotuisaksi tai negatiiviseksi.

Oman ryhmän korostaminen

Korkeamman statuksen organisaatioon identifioidutaan helpommin.  Kuitenkin tutkimusten mukaan ihmiset identifioituvat vahvemmin pieneen työryhmään kuin isoon organisaatioon. Suureen yksikköön on vaikeampi identifioitua, joka onkin yksi syy fuusioiden epäonnistumiselle. Pelkojen ottaessa vallan halutaan korostaa omaa ryhmää muiden ryhmien kustannuksella. Pahimmillaan fuusio saakin aikaan ryhmien välistä kilpailua, epäluuloja, ahdistusta, epätietoisuutta sekä turhautumista ja jopa vihamielistä ”me” vastaan ”he” dynamiikkaa fuusioitavien organisaatioiden välille.  Yksi oleellinen asia on se, millaisia mielikuvia fuusiokumppani ja tuleva yhdistyminen herättää työntekijöissä ja miten muutoksista viestitään.

Fuusion emo-organisaatio on usein vahvin osapuoli, mutta ei aina. Ostettavalla organisaatiolla voi olla vahvempi status tai organisaatiokulttuuri. Vahvemman statuksen omaava organisaatio haluaa helposti heikomman omaksuvan heidän käytäntönsä. Heikomman statuksen organisaatiossa toivotaan puolestaan tasavertaisuutta, jatkuvuutta, selkeyttä tulevaisuuden suhteen sekä kontrolloitavuutta.

Muutoksen läpi vieminen, ylhäältä alas vai alhaalta ylös?

Varsinainen muutos voidaan toteuttaa monella eri tavalla kuten viemällä läpi emo-organisaation arvot ja käytännöt, ottamalla käyttöön ostetun yrityksen käytännöt ja arvot, luomalla täysin uusi kulttuuri tai soveltamalla jotain molemmista. Muutos voidaan tehdä ylhäältä, johdosta alaspäin tai alhaalta ylöspäin henkilökuntaa osallistamalla. Sosiaalisen identiteetin teorian mukaan organisaatioon samaistumista edistävät mm. arvostus ja oma status ryhmässä. Tällöin juuri osallistava, alhaalta ylöspäin suunnattu fuusio antaisi paremmat lähtökohdat muutokseen sitoutumiselle kuin johdon ylhäältä alaspäin ajama muutos.

Kun henkilökunta saa osallistua muutokseen, on heillä paremmat mahdollisuudet kokea arvostusta ja saada oma ääni kuuluville. Henkilökohtainen kontrolli tilanteeseen tarkoittaa sitä, missä määrin yksilö kokee voivansa vaikuttaa tilanteeseen ja oman asemansa säilyttämiseen. Olen lukenut ja nähnyt käytännössä, että kontrollin puute aiheuttaa mm. työtyytymättömyyttä ja stressiä.  Edellä mainitun tiedon valossa täysin uuden, yhteisen kulttuurin luominen tai parhaiden käytäntöjen valitseminen molemmista kulttuureista antaisi lähtökohtaisesti paremmat eväät muutokselle kuin toisen organisaation käytäntöjen ajaminen läpi ylhäältä alas.

Johdon rooli muutoksessa

Johdon roolia fuusiossa ei pidä myöskään vähätellä. Johto on erittäin keskeinen pelaajataho, joka voi luoda positiivista tai negatiivista kuvaa yhdistymisestä. Tutkimukset ovat löytäneet hyviä käytäntöjä, joista yhdistymisessä kannattaisi pitää kiinni. Näitä ovat puolueettomuus, johdonmukaisuus toiminnassa, henkilökunnan arvostus ja systemaattinen tiedottaminen. Myös oikeudenmukaisuus muutosten keskellä on todella tärkeä tekijä muodostettaessa uusia ryhmiä ja sitoutettaessa henkilökuntaa uuteen organisaatioon ja sen toimintaan. Harvemmin voi tiedottaa liikaa ja tiedottaminen onkin usein yksi kompastuskivi muutoksissa. Ihmiset kokevat, ettei tietoa saa tai sitä on tarjolla liian vähän. Läpinäkyvyys on tärkeää.

Muutoksen ei tarvitse olla uhka, vaan se voi olla mahdollisuus. Tutkimukset suosittelevat korostamaan muutoksen hyviä puolia ja asioita, jotka tulevat olemaan paremmin uudessa organisaatiossa. Mahdollisuuksia luovat esimerkiksi uuden organisaation uusi urakehitys, tuotteet ja mahdollisuudet uusiin innovaatioihin. Mikä tärkeintä, muutoksissa tulee muistaa inhimilliset tekijät. Mikäli johtaja pystyy luomaan työntekijöihin jatkuvuuden tunnetta ja luottamusta, auttaa hän tutkimusten mukaan luomaan myös uutta minäkuvaa ja organisaatioidentiteettiä.

Kaipaatteko teidän organisaatiossa tukea muutostilanteisiin psykologisesta tai sosiaalipsykologisesta näkökulmasta? Autamme mielellämme erilaisissa HRD- ja muutoshankkeiden, esimiesten tukemisen ja/tai esimies- ja tiimivalmennusten kautta. Ota yhteyttä ja kysy lisää.

Inhimillistä ja empaattista viikkoa!

Lisää aiheesta:

Ellemers, N., Spears, R. & Doosje, B. (2002): Self and Social Identity, Annual Review of Psychology, 53, 161-186

Fischer, P. Greitemeyer, T. Omay, S. Frey, D. (2007) Mergers and group status: the impact of high, low and equal group status on identification and satisfaction with a company merger, experienced controllability, group identity and group cohesion.  Journal of Community & Applied Social Psychology. May/Jun2007, Vol. 17 Issue 3, p203-217.

Giessner, S.R., Ullrich, J., & van Dick, R., (2011) ‘Social Identity and Corporate Mergers’. Social and Personality Psychology Compass 5/6 (2011): 333–345.

Gleibs, I. Noack, P. Mummendey, A. (2010). We are still better than them: A longitudinal field study of ingroup favouritism during a merger.  European Journal of Social Psychology. Aug2010, Vol. 40 Issue 5, 819-836.

Hogg. M. Terry. D. (2000) The Dynamic, Diverse, and Variable Faces of Organizational Identity. Academy of Management Review, Jan2000, Vol. 25 Issue 1, p150-152.

Marks, M. L (1997) Consulting in mergers and acquisitions. Journal of Organizational Change Management; 1997, Vol. 10 Issue 3, p267, 13p

Myeong-Gu, S. & Hill, N. S (2005) Understanding the Human Side of Merger and Acquisition. Journal of Applied Behavioral Science; Dec2005, Vol. 41 Issue 4, 422-443

Operario & Fiske (2001) Stereotypes: Content, Structures, Processes and Context teoksessa Brown & Gaertner (Eds) (2001): Blackwell handbook of Social Psychology: Intergroup process

Stets, J. & Burke, P. (2000) Entity Theory and Social Identity. Social Psychology Quarterly, Vol. 63, No. 3 (Sep., 2000), s. 224-237.

Tajfel, H. (1981). Human Groups and Social Gategories. Univ. Press. Gambridge.

Triandis & Trafimow (2001): Culture and its Implications for Intergroup Behavior teoksessa Brown & Gaertner (Eds) (2001): Blackwell handbook of Social Psychology: Intergroup process.

Kuka?

Suvi Vainio

Kauppatieteen maisteri, palvelumuotoilija ja sosiaalipsykologi, joka yhdistää psykologista ja käyttäytymistieteellistä tietoa hyvinvointiin ja organisaatioiden kehittämiseen. Brain-based coach. Auttaa organisaatioita kehittämään työntekijäkokemusta, kulttuuria, HR- ja johtamiskäytäntöjä ja johtamaan muutostil......

Vastaa

Sähköpostiosoitettasi ei julkaista. Pakolliset kentät on merkitty *

This site uses Akismet to reduce spam. Learn how your comment data is processed.